商業世界，大部分時候都是枯燥的。
編者按：本文來自微信公眾號劉潤（ID：runliu-pub），創業邦經授權轉載。
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商業世界，大部分時候都是枯燥的。
但在創業這一塊，從不缺刺激的時刻。
用戶數從1到1億，微信用了433天, TikTok用了200多天, ChatGPT用了60天。
增長，增長，再增長。速度越來越快。
產品從北上廣深鋪到老家小鎮，顏色各異的共享單車，可以一天一城，覆蓋街頭巷尾。
擴張，擴張，再擴張。直到無處不在。
這，就是很多初創企業，成功突圍成行業領導者的方式：閃電式擴張。
這個概念，是美國企業家里德?霍夫曼提出的。
作為PayPal前執行副總裁、Linkedin聯合創始人，同時也是Facebook和Airbnb的主要投資者，里德?霍夫曼對于創業，無疑有很多經驗和心得。
而這些，都被他總結成了方法論，寫進了自己的那本《閃電式擴張》里。
誰都想得到閃電式擴張，但無論是“閃電式”的速度，還是“擴張”的實力，都注定是少數人才能獲得的。
一家初創公司，到底要怎么做，才能在巨大的不確定下，依然實現高速增長，達成閃電式擴張？
最近重讀這本書，讀到了九條給創業公司的規則，每一條都非常反直覺。
商學院里不一定會教，大公司的案例里也很難看到，但卻一次又一次，為初創企業，在滿是不確定的環境中，贏得生存，取得勝利。
分享給你，希望對你也有啟發。
欣然接受混亂
你有見過，哪個招聘員工的要求一欄里，會填著：“管理的項目多混亂，都可以欣然接受”嗎？
太離譜了。
但是，如果你是一家想要閃電式擴張的初創企業負責人，這個譜，你可能真的要準備離，而且是大離特離。為什么？
你的產品，放到市場上到底會不會被接受？
招人時，能不能招到滿足你精心規劃的需求的人才？
太多事，都是未知的。初創公司，沒有“譜”。
這意味著什么？
這意味著，作為初創公司的老板，你需要能欣然接受混亂，更高效地接受這種不確定性。
融不到資，能不能想辦法置換？能不能馬上找下個投資人？
招不到人，能不能培訓人？能不能用AI替代部分工作量？
不斷沖撞，不斷調整。不斷犯錯，不斷推進。
能欣然接受混亂的人，也許才能最沒有內耗地應對風險，用“離譜”換“靠譜”。
聘用“合時”的人，而不是“合適”的人
初創公司，諸多不易，預算都要往刀刃上用。
能招到什么樣的人，都很難說。
這時，如果收到兩封簡歷：
一封，是曾管理過10人公司的小劉。
一封，是曾管理過1000人團隊的大劉。
你是創始人的話，你選哪個？
這還用問嗎？當然是大劉啊。這樣的人才能來我這個10幾個人的公司，簡直是我撞大運了啊。
等等。真的嗎？真的合適嗎？
管理1000人的人，和管理10人的人，能力模型可能截然不同。對環境、待遇等的要求，可能也截然不同。
你真正要發offer的，可能…恰恰是更“合時”的小劉。
至于看起來更“合適”的大劉，還是先摁住自己的手，等到公司真正發展到有1000人要管時，再給大劉打電話吧。
不過，那時陪公司一起成長，一步步走到那個階段的小劉，可能也成長為了大劉。
創業的路上，合時，永遠好過看似合適。
容忍“糟糕”的管理
作為初創公司的創始人，每天一進公司，就可能會看到一大堆糟心事兒。
其中，很多都是因為“糟糕”的管理。
如果這個經理能更注意溝通方式，就不會讓核心業務的員工離職率這么高了。
如果那個主管能把獎懲機制定得更合理一些，就不會讓團隊士氣那么低了。
如果，如果，如果…每一個“如果”背后，都是一個焦慮的“待優化事項”，可是時間精力資源就那么多，怎么辦？
一個可能的操作是，不干。忍住，不干。
創業維艱，你沒有足夠資源，去為所有問題找解決辦法。
你的全部資源，都要用來換增長，高速到幾乎不計代價的增長。
那些“歷史遺留問題”，可能“歷史”只有3個月團隊就全部被換了。
那些“未來發展問題”，可能“未來”不到一年公司就遠遠不是你想象中的樣子了。
在有些時候，面對有些糟糕，不去管，也可能是一種最好的管理策略。
推出讓你“尷尬”的產品
什么？自己都覺得尷尬的產品，還要打入市場嗎？
這太讓人尷尬了。難道是在鼓勵我去生產殘次品嗎？
當然不是，只是在提醒你，時間就是生命。
產品變完美，需要時間。你的公司要存活，也需要時間。
時間就那么多，你必須做選擇。
一個雖然難受，但能活下來的方案是：
先推出一個不完美的產品，進入市場。
然后，最快接收到來自市場的反饋，了解到用戶的真實需求和偏好。
這些反饋，可能和你對“完美”的判斷并不一樣，甚至背道而馳。
但這恰恰意味著，因為夠快，你就有機會提前預判，提前調整，朝著更準確的方向迭代了。
多少初創企業，就是這么狼狽又敏捷地生存了下來。
讓“火苗”燃燒
霍夫曼說過一句非常有名的話：
“創辦一家公司就像跳下懸崖，并在下落過程中組裝一架飛機?！?/p>
以創業的成功率來看，一旦開始，幾乎像是默認必死。
然后，向死而生。
這個過程，非常刺激，誰來都逃不過一陣手忙腳亂。
因為創業的每一天，都會出現很多的問題要解決。
供應鏈、營銷、管理、財務…要全部解決這些，需要資源。
恰巧，初創公司最不缺的，就是問題，最稀缺的，就是資源。
這就好像消防員闖進一個公寓，四面都散布著火苗，而你沒有時間把它們全部撲滅。
全撲滅？沒時間。不撲滅？也不行，有些問題可以放，但有些問題是真“火苗”，看著小小一簇，再一回頭，已經火勢沖天。
那怎么辦？你可以給“火苗”排緊急度。
你能不能識別出，哪些火苗周圍易燃易爆物多，哪些火苗處在危險的風口？
根據經驗，對于大多數快速增長的初創企業，最需要首先撲滅的“火苗”常常是：
推廣、產品、收入模式、運營和競爭。
比如，推廣如果“著火”，后面的環節可能都會受波及，公司就極有可能“熄火”了。
同樣，收入模式如果出了問題沒先“滅火”，那它后面的運營也會因為缺少設備和人力投資，而無力擴大規模。
最后，當前面都沒“著火”時，你才有更多余力，能在保證生存的同時，不斷發起競爭的沖鋒。
做“一次性”的工作
什么是一次性的工作？
那些無法規模擴張的，只花十分之一的時間趕完、用后即棄的工作。
比如犧牲安全性，但能跑通的代碼。
太難受了。越對自己有要求，對事情有責任感，這件事就越難受。
如果在一家普通公司，鼓勵或交付這樣的工作成果，無疑是一種“犯罪”。
但這，恰恰可能是初創公司所需要的。
硅谷創業之父保羅·格雷厄姆，就曾在他的一篇著名文章里，建議初創企業，做這樣的一次性工作。
為什么？看看愛彼迎。
作為一個租房網站，最初在愛彼迎上發布的房屋照片，都是用戶隨便拍的，良莠不齊，瀏覽體驗自然不理想。
怎么辦？一種看起來一勞永逸，很有效率的方式，是請攝影師拍。
但愛彼迎的創始人布萊恩·切斯基和喬·杰比亞，選擇的是：自己拍。
“借上相機，然后敲開所有房東的大門?！?/p>
效果可想而知，但起碼比原來好一些。
然后，公司擴張了，他們開始雇傭專業的攝影師團隊。
再然后，公司再擴張，它們開始打造自動化的攝影系統。
自己拍，攝影師團隊，攝影系統。
每一個解決方案，都及時又有效地滿足了愛彼迎在不同發展階段的需求。
同時，每一次解決方案的升級，都不是迭代，而是替換。
這樣看起來，一個解決方案做了三個版本，是不是一種低效，一種浪費呢？
如果在創業的一開始，愛彼迎就選擇分配大量資源，直接去打造一個攝影系統呢？
那可能，都不一定能有后來的愛彼迎了。
忽略客戶
忽略客戶？是你說錯了嗎？還是我聽錯了？
“客戶是上帝” 這句話，難道不應該是刻在商業世界的“圣經”里的嗎？
那忽略客戶，又是什么意思？
別急，別急，還記得上面說的“火苗”嗎？
忽略客戶，確實是“火苗”，放任不管，簡直是不想活了。
但是，但是，如果你是初創企業呢？
當你面臨的情況，是資源極其有限，而周圍還有更多、更大、更致命的火苗時呢？
PayPal在全力沖增長時，就曾每天都收到成千上萬封電子郵件。怎么辦？加人手去回復嗎？
恰恰相反。在總共40人的團隊里，PayPal只分配了2個人去做客戶支持。
剩下的38個呢？在那段時間里，用來熄滅更大的“火苗”：爭取風險投資、應對并購談判。
當然，客戶支持的“火苗”，也不會永遠被放任不管。
當那些更關乎生存的“火苗”被熄滅，PayPal馬上派出了大半個公司的員工，在30天內聘用并培訓了100名新客服員工。
而PayPal，也這樣倉促又果斷地，走過了一段閃電式擴張的路。
籌集超額的資金
企業家通常，不太會籌集超出需要的資金。
因為籌集過多資金，會稀釋他們在公司中的股份。
聽起來很合理。
但是，獲得諾貝爾獎的經濟學家丹尼爾·卡尼曼，卻曾嚴肅地指出：這是錯的。是規劃謬誤。
并且，這種錯誤很普遍。
人類一般會傾向于，針對最好情況做計劃。
但是，萬一，事情沒有往最好的情況發展呢？
天災人禍、行業泡沫…當意外來臨，如果你的資金不夠用，你的公司還能撐到下一輪資金籌集到位時嗎？
籌集“超額”的資本，本質上就是省下了下次籌集的時間。
更多的時間，更多的資本，意味著更大的確定性。
萬一，真的出現不符合計劃的情況時，你來得及緩沖。
企業文化，是會變的
幾乎所有創始人、商業大師和學者，都不否認企業文化很重要。
它很多時候決定著，你的團隊會留下誰，篩掉誰，做什么事，以什么方式做事。
然而，值得每個初創企業注意的是：企業文化，是會變的。
一方面，隨著時間的推移，企業文化，可能會有所演變。
在最開始，企業文化常來自于創始人本人。比如喬布斯之于蘋果、扎克伯格之于臉書。
但隨著團隊的壯大，企業文化可能會趨向于，對公司成功最重要的部門的氣質。
比如，可能開始偏向銷售文化、產品文化、設計文化或工程文化…
同時，隨著企業的逐步發展，企業文化還可能會受品牌建設的影響。
創始人、部門、品牌…都可能讓你的企業文化發生變化。
另一方面，企業文化，還可能會被稀釋。
尤其，當一個初創公司在閃電式擴張時，越來越復雜的人員構成，也會讓企業文化的保持變成一個巨大的挑戰。
了解了。但意識到企業文化會如何變化，有什么用？
一旦你意識到，它是會變的，不是一勞永逸的，你就會知道，如何讓它往你想要的方向變化了。
比如，愛彼迎的創始人切斯基，每周都會向所有愛彼迎員工發送電子郵件，用定期重復對抗企業文化的稀釋。
比如，亞馬遜的創始人貝佐斯，堅持在每次開會時，要求參會者閱讀書面備忘錄，用行動滲透企業文化。
最后的話
發現了嗎？
接受混亂的情況，糟糕的管理，尷尬的產品；
忽略憤怒的客戶、燃燒的火苗、合適的員工；
做一次性的事，籌超額的資金，控變化的企業文化。
九條規則，看似不符合直覺，其實卻用其它方面的犧牲，保住了商業競爭中，最重要的資源之一：時間。
初創企業想要突出重圍，獲得閃電式擴張，關鍵就在于速度。
在很多情況下，企業在面對不確定狀況時，都可以考慮逆著直覺，優先考慮速度，而不是效率，才能獲得快速增長。
還記得霍夫曼說過的那句話嗎？
“創辦一家公司就像跳下懸崖，在下落過程中組裝一架飛機。”
祝你，有勇氣跳下懸崖，有智慧裝好飛機，有機會從0到1，再從1到100000000。
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